一、概述

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節跳動、佐佳咨詢等企業都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻?！?/p>

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

二、實施方法

目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團隊（被繼承并由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。公司發布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關系進行跨功能的對齊和協議。

在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。

三、實施流程

（一）設定目標

從戰略開始確定年度目標、季度目標。

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發展方向。

1. 部門O的設定

部門OKR設定首先要確定目標（O），目標（O）的確定又需要有以往的數據作為基礎，不能拍腦袋來確定目標；如果沒有數據，就需要我們開始積累。同時要確定這些數據的收集來源，如計算、統計。如果這個基礎不一致，數據也就沒有價值了。根據沒有正確性的數據做決定也是沒有正確性的。因此，必須要從組織上落實下來。由一個小組，好好學習學習。統一來策劃和設計公司目標的確定、監視、測量和改進。持之以恒，才有明顯的成績。

由于OKR強調基層員工的創造力，所以目標（O）確定首先是讓基本員工討論自己的目標（O）、部門目標（O）再匯總公司目標（O），這是一個自下而上的過程；隨后再進行自上而下的目標（O）的分解。

公司目標（O）的載體是戰略地圖與BSC，同樣可采取群策群力的“目標（O）分解研討會”的形式來進行，其意義在于充分保證上級（分管領導）和下級（部門經理）在分解部門與員工目標（O）時獲得充分溝通的環境。

目標（O）分解會議操作中，一定要引導各個部門的職能對這些“源頭目標（O）”的驅動力來進行分解，不要把一些與部門職能毫不相關的，無任何驅動力的目標（O）分解到該部門去。

要區分兩種不同的驅動力，一種是結果責任，一種是驅動責任。以子公司銷售部門為例，“2016年子公司實現30億利潤”目標（O）為例，分解到銷售部門就是“驅動責任”，銷售部門無法100%驅動該指標，但是該目標（O）與銷售部門又有最為直接的關聯，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費用來驅動該目標（O）實現的；“2016年子公司實現200億銷售收入”分解到銷售部門就是“結果責任”即銷售部門要承擔100%的責任。

公司目標（O）的分解需要工具來幫助實施操作，價值樹模型實際上是將公司戰略目標、主題與核心衡量指標分解到部門的一個工具，屬于戰略KPI考核體系進行指標分解的一個工具，我們將其整合在平衡計分卡體系中實施運用。

它在價值樹模型圖上分別列出公司的戰略目標（或戰略主題），對應的關鍵績效指標（即核心衡量指標）及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標。

部門目標（O）除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進行橫向協同分析補充目標（O）。事實上作為一個部門，實現其內部的戰略協同，滿足的戰略利益相關者莫過于兩個：一是公司與上級；二是組織中的其它平級部門。

從公司與上級的角度來看，部門運作的最終目的就是為了確保公司目標的實現，所以部門必須滿足公司、上級的期望，實現內部縱向的戰略協同，這可以通過分解公司指標體系來實現；而其它部門的期望（即橫向協同）滿足可以通過部門目標（O）的橫向協同需求分析開展。

部門目標（O）的橫向協同需求分析對實現公司良好部門協同有著十分重要的積極意義。部門目標（O）的橫向協同需求分析是從其它部門對某部門的期望來設置目標(O)。例如生產部門、研發部門、財務部門對營銷部門的期望可能是：生產部門期望營銷部門的銷售預測更加準確，研發部門期望營銷部門的有效信息反饋更加準確、及時；財務部門可能關注應收帳款的周轉速度，關注賒銷帳款的安全性等等。當然這些期望必須是與公司戰略目標相一致的。

在OKR的實踐中，還可以從部門職責來推導補充目標（O），從部門職責補充分解部門目標（O）與KPI推導的工具一致，可以運用五因素分析法進行，即從時間、成本、風險、數量與質量五個方面推導指標。

為了確保公司全年目標（O）的完成，對于設定的目標（O），每個季度都要做回顧,回顧一般可以采用二種方式：一對一交流和全公司會議。

*一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。

*全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加并介紹自己版塊的O，最終大家一起評估，在保證全面目標（O）完成前提下修訂季度目標（O）。

2. 員工O的確定

對于員工目標（O）即Objective，一般建議員工與部門領導共同協商設置目標（O）。一般將部門目標進行分解到各崗位，各崗位員工根據部門Objective設定自己的Objective。分解方法我們在前面已經描述。

無論是部門目標（O）還是員工目標（O），目標（O）確定中需要注意一些基本注意事項：

（1）目標（O）設定要做到少而精

目標（O）的數量需要控制，不能設置太多。太多了就導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標（O）最多不要超過五個；

（2）每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況

每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(O)設定過于簡單。

（3）遵循“自下而上再自上而下”的程序

首先要“群策群力”，充分聽取底層員工對目標（O）的意見，再滾動修訂戰略并確定年度目標（O），季度目標（O）。

（4）目標務必是具體的、可衡量的

（5）目標（O）要是有野心、挑戰并讓人不舒服

（6）目標（O）必須充分溝通達成共識

（二）明確KRs

從季度目標到“關鍵成果”的分解。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動：

*必須是能直接實現目標的；

*必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；

*必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；

*不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；

*必須是和時間相聯系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

（三）推進執行

從關鍵成果到“行動計劃“

當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

（四）定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

四、實施關鍵

1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。

4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統的結果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非?？?，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

**操作特點

與傳統的績效管理工具相比，OKR工具在操作層面有著以下幾個方面的特點：

1.OKR特別強調適應互聯網時代的外部環境變化

互聯網時代的信息互聯技術首先徹底打破了溝通壁壘，從而加快了外部市場、消費者需求等環境的演進與變化速度；同時外部環境變化頻率的加速，不僅僅體現于市場信息互換上，還體現于溝通方式甚至科學技術上（例如信息技術與物理技術的融合）。

外部環境的這一特性，要求互聯網時代的戰略績效管理必須能夠提高針對外部環境快速變化的適應能力，在戰略目標與績效指標設定在做好長、中、短期的平衡。

KRs強調創新，一般不會保留在下個周期

KRs是實現目標（O）實現的關鍵驅動因素，以產出或成果為基礎。同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重復性的工作任務，而是特別強調創新的每個季度重新定義、確認的KRs。在實際操作中，要根據季度目標（O）重新分析支持目標實現的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱著清零的心態重新根據下一季度目標（O）討論關鍵驅動因素，根據關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

年季都為相應的OKR打分

OKR的打分周期一般以季度、半年或年度為周期進行操作，KRs是實現目標（O）實現的關鍵驅動因素，以產出或成果為基礎。同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重復性的工作任務，而是特別強調創新的每個季度重新定義、確認的KRs。

在實際操作中，要根據季度目標（O）重新分析支持目標實現的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱著清零的心態重新根據下一季度目標（O）討論關鍵驅動因素，根據關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

OKR對員工能力素質提出更高的要求

在很多企業的日常工作中，絕大多數員工并不具備OKR所要求的主動、客觀地提出自身目標的能力素質。很多企業的推進OKR自下而上設定目標的的愿望是美好的，但是實踐價值并不太大，尤其是目標(O)的設定，有些企業讓員工自己提出目標(O)結果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想卻是好的，我們可以在戰略制定、目標分解、KRs制定等環節讓員工充分參與進來；同時實踐也表明OKR對于研發、IT等強調創造性及項目運行制的部門似乎更加有效。

OKR強調基層群策群力，重視員工主觀能動性、創造性

OKR體系下的目標，是由個人提出，然后由組織確定，這種思想與德魯克大師在1954年就提出的目標管理法十分類似。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

**操作原則

OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來說OKR操作主要堅持以下9點基本原則：

（1）O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰性的；

（2）最多5個O，每個O最多4個KRs；每個O的KR不超過4個，以產出或成果為基礎，可衡量，且不是常規的（要求創新）；

（3）百分之六十的O最初來源于底層，下面員工的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力；

（4）所有人都必須協同，OKR的討論事先應當是民主的，不能一開始出現任何命令形式；

（5）分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7是你的目標。如果分數低于0.4就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核而是績效監督與改進的工具。每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。

（6）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；

（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力；

（8）公司層面需要建立一個委員會，保證每個人都向目標行進（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目標（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實施；季度目標(O)可以調整，但年度目標（O）的調整十分嚴格，不能隨意變更。

從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標（O），然后明確目標的驅動因素KRS，最后考核完成情況，這本質上和其他的戰略績效管理工具思路沒有太大的不同。但是OKR有一個特點是以季度為周期討論目標（O）實現的支持因素KRS，有效地適應了“互聯網+”時代外部環境快速變化的特征。每季度的KRS都會根據外部環境變化及確保全年目標(O)展開，實現環境變化與目標穩定的平衡。

**操作步驟

（1）第一步 開發公司戰略地圖與平衡計分卡

實現目標(O)對公司戰略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進行公司戰略解碼，將公司戰略轉化為戰略地圖與平衡計分卡，明確戰略期間公司年度的目標（O）。

（2）第二步分解部門級目標O并明確每個O的KRs

運用價值樹模型將戰略地圖與平衡計分卡中的目標與指標分解到各個部門，形成部門目標（O）。再將目標（O）分解到部門，討論支持目標（O）實現的KRS【每季度結合外部環境調整季度目標（O）并討論適應外部環境的KRS】。

請注意，OKR強調O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰略分解。也就是說在公司戰略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調動員工參與戰略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結合公司戰略目標提出自己的目標(O)。

（3）第三步 分解員工級目標O并明確每個O的KRS

（4）第四步 定期回顧與評價。

五、預期收益

OKR可以在采取行動之前培養長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優先級上實現透明化，并支持跨職能的交流。

六、應用實例

美國科技博客BusinessInsider揭秘了谷歌的內部員工考核系統OKR。在該考核系統下，員工們不但明確自己的任務，同時也能了解他人在做什么，這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌并一直沿用。

谷歌對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。

通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數量超過該數目，表明這位員工有可能被解雇。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低于0.4，員工可能就要反省自己哪里做錯了。包括CEO拉里·佩奇在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分并不作為谷歌晉升員工的依據。